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　　■文/孫景華，管理學(xué)者

　　工業(yè)組織時(shí)代是“科層制”的天下，而杰克?韋爾奇是最后一個(gè)基于“科層制”組織變革的企業(yè)家。他崇尚的“末位淘汰制”，就是把組織內部人員按2 : 7 : 1的比例分為三個(gè)層次，最優(yōu)的20%可以得到晉升和提薪，給予中間的70%以培訓和鼓勵，最差的10%走人。

　　事實(shí)上，組織科層制本身是命令與效率，最高權威處于上層位置，一系列命令自上而下傳遞，形成有效的管控組織系統。由于工業(yè)組織本身規模越來(lái)越龐大，從最高管理者到普通員工之間，組織層級通常有數十個(gè)，組織層級也在層層加碼。

　　然而，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這些都被顛覆了。

　　首先，互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)是以外部消費者為中心，而之前工業(yè)時(shí)代是以企業(yè)內部生產(chǎn)為中心。當以消費者為中心取代以企業(yè)為中心，這就意味著(zhù)組織內部層級與環(huán)節越多，服務(wù)消費者的能力就越差、越慢。

　　其次，以消費者為中心就是把組織人員從金字塔中解放出來(lái)。之前員工與消費者之間的界限很清晰并且“老死不相往來(lái)”，因為工業(yè)組織內部是一個(gè)封閉的生產(chǎn)系統，但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，員工與消費者之間是透明的。所以，組織層級的消失不僅是傳統生產(chǎn)時(shí)代的終結，也是消費者做主時(shí)代的開(kāi)始。

　　要那么多層級干什么？

　　在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們如何進(jìn)行組織變革？一些人延續了末位淘汰制的慣性思維，認為組織變革或淘汰裁員時(shí)，最應該被淘汰的是底層或業(yè)績(jì)最差的人。但是，錯了。

　　顯然，在組織變革方面，海爾“去中間管理層”的方式有些出人意料。事實(shí)上，海爾曾大刀闊斧地裁掉了1萬(wàn)名以中層管理者為主的員工。張瑞敏對此表示，去掉的主要是中間層，“現在有互聯(lián)網(wǎng)了，所有的信息都可以上傳到網(wǎng)上，企業(yè)變扁了，很多中間管理層也都要去掉?！痹谒磥?lái)，裁員不是為了降低成本，而是為了轉型。

　　那么，為什么是去掉中間層，而不是末位淘汰制？張瑞敏對于組織結構調整采取的是“外去中間商，內去隔熱墻”，隔熱墻就是中層管理者。近年來(lái)，海爾一直在推進(jìn)轉型，組織結構也在大范圍調整。海爾的8萬(wàn)多名員工變成了2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體。在管理上，海爾推進(jìn)“人單合一”，人是員工，單是用戶(hù)資源，即把每個(gè)員工和他的用戶(hù)資源連在一起。

　　在組織結構上，海爾則希望打造倒金字塔結構。通常企業(yè)是金字塔式的組織結構，最底層的是員工，上面為各層級領(lǐng)導。海爾則是反過(guò)來(lái)做的，領(lǐng)導為員工服務(wù)，組織結構扁平化就是通過(guò)減少行政管理層次，裁減冗余人員，更方便快捷地服務(wù)于消費者。

　　因此，對于傳統工業(yè)組織來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織變革通常是去掉中間層。

　　一般來(lái)說(shuō)，非制造業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)組織架構，基本上是三級。譬如小米，它的組織架構，僅僅包括了合伙創(chuàng )始人、部門(mén)、員工。合伙創(chuàng )始人下面分別有個(gè)主管，管理著(zhù)七八個(gè)小組，然后就是普通員工。不管你在別的公司做總監還是經(jīng)理，在小米都是級別一樣的工程師，表現好就加薪，但沒(méi)有晉升。也就是說(shuō)，他們的管理異常扁平化，把職能拆得很細，這也對合伙人的能力提出了更高的要求。而且他們不會(huì )讓團隊太大，稍微大一點(diǎn)就會(huì )拆分成小團隊。從小米的辦公室布局我們就能看出這種組織結構：一層產(chǎn)品、一層營(yíng)銷(xiāo)、一層硬件、一層電商，每一層由一名創(chuàng )始人坐鎮，以增強各自的執行力。

　　在管理模式上，小米有很多“毀三觀(guān)”的做法：沒(méi)有打卡制度，去管理層，去KPI……這些也是成就小米今日成功的重要因素。除了七個(gè)創(chuàng )始人有職位外，其他人都沒(méi)有職位，晉升唯一的獎勵就是漲薪。這意味著(zhù)組織要更貼近用戶(hù)，不是從上往下，也不是平行關(guān)系。過(guò)去的工程師都是閉門(mén)造車(chē)，而小米的文化是工程師必須面對用戶(hù)，與用戶(hù)溝通。

　　事實(shí)上，小米是把管理員工的權力從老板身上轉移到了用戶(hù)身上，讓各個(gè)事業(yè)部盯住用戶(hù)需求，專(zhuān)心做好產(chǎn)品，實(shí)現更好的用戶(hù)體驗。

　　羅振宇的《羅輯思維》沒(méi)有層級，沒(méi)有部門(mén)，沒(méi)有上班時(shí)間，沒(méi)有年終獎……按他的說(shuō)法，《羅輯思維》的組織結構就是從傳統樹(shù)形結構變成了一線(xiàn)天組織。

　　脫不花妹妹曾說(shuō)，《羅輯思維》的組織結構全都是縱向編隊的戰斗小組。一個(gè)戰斗小組，從買(mǎi)手選品、商務(wù)談判、策劃創(chuàng )意、文案撰寫(xiě)，到商品頁(yè)面制作、物流監控、全程客服、財務(wù)對賬，都是小組自己完成，從根本上打通了從商品選擇到服務(wù)完成的全流程。一個(gè)小組基本配置三個(gè)人，他們既要懂商品，也要懂創(chuàng )意和內容，還要懂服務(wù)。然后，公司從利潤中直接與小組進(jìn)行分紅，形成內部創(chuàng )業(yè)機制。

　　那么，沒(méi)有層級結構的一線(xiàn)天組織，如何進(jìn)行自我管理？采用“節操幣”制度。每個(gè)員工每月可以獲得10張節操幣，每張相當于人民幣25元，可以在公司周邊的咖啡廳和飯館消費。但節操幣不能自己使用，必須公開(kāi)贈送給小伙伴，而且要在公司公示自己送節操幣給他的具體原因。每月公司會(huì )公示當月的節操王。每年收到節操幣最多的節操王，會(huì )在年底多獲得三個(gè)月的工資。

　　所以，節操幣能夠反映出每個(gè)人與他人的協(xié)作水平。很少收到節操幣的人，一定是協(xié)作水平和態(tài)度比較差的。對于這種人的處理，公司有兩種方法：要么自覺(jué)改善，要么離開(kāi)公司。

　　怎樣做減法

　　傳統冗長(cháng)拖沓的組織正在被壓扁，與消費者距離越來(lái)越近甚至零距離，這是一個(gè)不爭的事實(shí)。組織層級不斷減少的同時(shí)，職位或崗位也在被調整或消失。

　　去年，雷諾-日產(chǎn)CEO卡洛斯?戈恩取消了COO一職，他認為扁平化的結構能夠讓效率更高。在現代企業(yè)中，COO曾經(jīng)是個(gè)很關(guān)鍵的職位，其最初的定位就是幫助CEO處理公司的內部事物，從而讓CEO有更多的精力處理公司戰略和外部事物。從目前的數據上看，這個(gè)職位已經(jīng)不再重要了?！渡虡I(yè)周刊》的報道稱(chēng)，2012年只有38%的財富500強公司設有COO的職位，而2000年這個(gè)比例是48%。最近幾年，國內的公司如百度和7天酒店也取消了COO的職位。

　　我們知道，“互聯(lián)網(wǎng)+”最大的價(jià)值就是連接，將企業(yè)與用戶(hù)拉到了同一水平線(xiàn)上，企業(yè)和用戶(hù)不再需要跨越維度的溝通。特別是2014年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，更是將原來(lái)在PC上的8小時(shí)無(wú)縫連接到了每天的24小時(shí)。從理論上說(shuō)，只要你愿意，你的客戶(hù)可以遍布在全球任何角落。此外，互聯(lián)網(wǎng)也給了企業(yè)與消費者更高效、更低成本的連接機會(huì )。它規避了傳統商業(yè)社會(huì )對于資源的損耗和低效利用。因此，從傳統科層制到扁平化組織，再到“互聯(lián)網(wǎng)+”，組織做的不是加法，而是減法。

　　首先，減人裁員不是目的，而是建立一種適合互聯(lián)網(wǎng)的全新組織架構形態(tài)。當你的電商團隊需要一筆營(yíng)銷(xiāo)費用時(shí)，你可能需要蓋N個(gè)章，走N個(gè)流程才行；當你遍布全國的經(jīng)銷(xiāo)商渠道，集體抵制互聯(lián)網(wǎng)客戶(hù)時(shí)，你的企業(yè)需要一場(chǎng)自我革命。在面對不確定的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)需要做的是建造可以快速突擊的艦艇，而且一定是能夠脫離母體獨立生存的，不依附于原有的渠道和業(yè)務(wù)體系。

　　在新架構下，企業(yè)更應該采用小微組織和蜂巢效應，跨部門(mén)橫向溝通，而不是縱向匯報，盡量將所有的決策和流程時(shí)間縮短。同時(shí)，企業(yè)也需要給項目負責人足夠大的權限，使他能夠調動(dòng)公司內部的所有資源，從而推進(jìn)項目高效、迅速地發(fā)展。

　　其次，減產(chǎn)品要做到專(zhuān)一、專(zhuān)注，要極致到能夠引發(fā)用戶(hù)尖叫。如今，很多傳統企業(yè)面臨的問(wèn)題就是產(chǎn)品賣(mài)不出去。究其根本原因，就在于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不夠極致。為什么？其中一個(gè)很重要的原因就是，產(chǎn)品線(xiàn)太多，缺乏聚焦點(diǎn)。如果你只是放在具有競爭壁壘和門(mén)檻的傳統渠道里，可能影響不會(huì )很大，但當你面對從互聯(lián)網(wǎng)四面八方來(lái)的對手時(shí)，缺乏聚焦的核心產(chǎn)品可能會(huì )成為你最大的短板。

　　最后，減少線(xiàn)下傳統渠道，增加線(xiàn)上渠道。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，由于新增了時(shí)間和空間的維度，于是企業(yè)與消費者之間的交互場(chǎng)景被拓寬了，原來(lái)只能在線(xiàn)下發(fā)生的關(guān)系，現在也可以在線(xiàn)上發(fā)生。在傳統商業(yè)競爭中，企業(yè)更多的是依賴(lài)于線(xiàn)下的渠道、資源優(yōu)勢，比如商超、賣(mài)場(chǎng)等，但是構建這些渠道需要消耗線(xiàn)下大量時(shí)間。

　　總的來(lái)說(shuō)，線(xiàn)上的渠道更集中，也更聚焦。當下，企業(yè)更應該砍去那些需要占用大量資源、時(shí)間和人力成本的渠道。因此，聰明的傳統企業(yè)，應該找到適合自己并且與互聯(lián)網(wǎng)結合的路徑。

　　極致主義PK均衡主義

　　凱文?凱利在《失控》里有這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)“均衡即死亡”。這句話(huà)放在當下，應該作為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的警句。過(guò)去，傳統時(shí)代企業(yè)追求的是均衡，但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代卻是“匠人”怎么將產(chǎn)品做到極致。

　　我們知道，工業(yè)時(shí)代鼓吹樣樣都好的均衡化產(chǎn)品。譬如諾基亞，雖然樣樣都好，但卻低估了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的顛覆性。2007年時(shí)，諾基亞還依然雄踞著(zhù)手機市場(chǎng)的王者地位，但在喬布斯攜帶極致簡(jiǎn)約的iPhone橫空出世之后，諾基亞的王者地位就遭受了撼動(dòng)。iPhone不但秒殺歷史上的所有手機，更讓人隱約看到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大幕的開(kāi)啟。當喬布斯驕傲地說(shuō)出，“今天，蘋(píng)果重新發(fā)明了手機”時(shí)，諾基亞的高管卻斷言，“蘋(píng)果在手機市場(chǎng)不會(huì )成為一個(gè)強有力的對手”。同時(shí)，諾基亞對塞班系統的戀戀不舍更加速了生態(tài)鏈上開(kāi)發(fā)者的逃離。

　　“活著(zhù)就是為了改變世界?！眴滩妓沟倪@一句話(huà)告訴我們，產(chǎn)品本身不是目的，改變我們的生活方式才是市場(chǎng)制勝的要素。如同顛覆創(chuàng )新理論克里斯坦森所說(shuō)，“企業(yè)首先要思考的不是產(chǎn)品，而是顧客用來(lái)完成什么事情?！碧O(píng)果一直是沿著(zhù)顧客的生活方式進(jìn)行思考，智能手機主要不是用于工作，而是娛樂(lè )，是可以隨時(shí)隨地使用。在這種思考之下，企業(yè)才能理解消費者使用產(chǎn)品的情境和目的，才能制造出極致的體驗。

　　因此，我們將產(chǎn)品做到極致并不是目的，通過(guò)極致產(chǎn)品改變生活方式才是目的。

　　從iPhone的發(fā)展來(lái)看，蘋(píng)果的重心并不在硬件上。盡管其硬件也做得很好，但它的重心在軟件上，在智能手機能夠實(shí)現的功能上，而那些功能都是從消費者的生活方式中思考出來(lái)的。蘋(píng)果沒(méi)有創(chuàng )造智能手機，但創(chuàng )造了“iPhone+iOS+App Store”的解決方案。競爭對手只看到了蘋(píng)果在硬件上的極致，卻忽視了蘋(píng)果在模式上的極致。

　　事實(shí)上，蘋(píng)果賣(mài)的不是智能手機，而是數字生活的解決方案。諾基亞被收購的時(shí)候，有個(gè)鮮明的對比：諾基亞塞班系統下的應用軟件只有300個(gè)，使用者寥寥無(wú)幾；而蘋(píng)果iOS系統下的應用軟件有80萬(wàn)個(gè)，且使用極為頻繁。按照專(zhuān)業(yè)人士的話(huà)講，諾基亞的手機在品質(zhì)上甚至比蘋(píng)果的更好，拿一個(gè)諾基亞手機與蘋(píng)果手機對撞的話(huà)，活下來(lái)的一定是諾基亞。只是諾基亞手機的應用太狹窄了，而蘋(píng)果則不然，不僅是通信，還集合了工作、娛樂(lè )、生活……相比之下，在互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，蘋(píng)果能更好地順應顧客的生活方式。

　　那么，我們如何才能把產(chǎn)品做到極致？

　　所謂的極致，就是在一個(gè)點(diǎn)上“把自己逼瘋”，做到別人達不到的高度和水準。如同雷軍所說(shuō)，“我們在初期做手機時(shí)，不可能選所有的點(diǎn)作為突破?！彼?，我們只會(huì )先選一個(gè)點(diǎn)，當這個(gè)點(diǎn)突破以后，消費者就會(huì )記住你。事實(shí)上，小米靠的就是口碑傳播，而“認認真真把一件事情做細，就是口碑”。很多人認為，好產(chǎn)品或者便宜的產(chǎn)品就會(huì )有口碑，如果你這么想可能會(huì )很失望。產(chǎn)品最重要的是要超越用戶(hù)的預期，超過(guò)客戶(hù)的心理期待，才會(huì )產(chǎn)生真正的口碑。

　　因此，從消費者角度來(lái)看，產(chǎn)品極致就是超出消費者的預期。如同海底撈，海底撈上來(lái)一個(gè)果盤(pán)，這個(gè)果盤(pán)沒(méi)吃完，有客人問(wèn)能不能打包帶走？而服務(wù)員說(shuō)不能。然而，當客人結完賬時(shí)，服務(wù)員卻給了他一整個(gè)西瓜，并說(shuō)切開(kāi)的西瓜不衛生，如果想帶走我們給您打包整個(gè)西瓜。結果一個(gè)西瓜就把那個(gè)客人感動(dòng)得一塌糊涂。所以，客人覺(jué)得海底撈做得非常好，自愿幫它宣傳。

　　產(chǎn)品均衡化是社會(huì )穩定期的法則，產(chǎn)品極致化是時(shí)代變遷期的法則?？v向歷史角度來(lái)看，整個(gè)商業(yè)社會(huì )就是在產(chǎn)品極致化與產(chǎn)品均衡化化之間交替往復。