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領(lǐng)導力：張瑞敏不斷創(chuàng )新中國企業(yè)管理模式

【首席執行官-訊】偉大的企業(yè)和偉大的企業(yè)家總是相伴而生，中國企業(yè)家能否塑造適應新商業(yè)文明時(shí)代的鑰匙，將關(guān)系到中國企業(yè)家群體的自身解放和救贖，也是新階段中國企業(yè)家領(lǐng)導力創(chuàng )新的重要途徑。本文從中國眾多企業(yè)家中找出了四位，四位分別是聯(lián)想控股集團董事長(cháng)柳傳志、華為集團總裁任正非、海爾集團董事局主席張瑞敏、TCL集團董事長(cháng)李東生，他們四位均在領(lǐng)導力創(chuàng )新方面做了諸多有益探索，譜寫(xiě)了企業(yè)發(fā)展和個(gè)人修煉的精彩華章。

海爾張瑞敏無(wú)論是OEC管理法，還是SBU模式，他不斷地創(chuàng )新中國企業(yè)管理模式，讓所有企業(yè)視為畏途的管理模式在海爾落地開(kāi)花，其管理模式創(chuàng )新領(lǐng)導力引領(lǐng)著(zhù)中國企業(yè)管理意識和管理水平不斷提升;柳傳志很早就開(kāi)始考慮接班人的問(wèn)題，并成功將聯(lián)想一拆為二，并發(fā)展了另外三塊新業(yè)務(wù)，在“聯(lián)想系”里形成了五大少帥各顯其能的欣欣局面，由此可見(jiàn)柳傳志在接班人培養領(lǐng)導力方面的獨樹(shù)一幟;TCL集團李東生曾在國際化發(fā)展道路上走過(guò)彎路，但他矢志不渝，堅定地繼續走國際化戰略，終于浴火重生，演繹了現實(shí)版的“鷹的故事”，其國際化戰略領(lǐng)導力又是許多企業(yè)家望塵莫及的;華為集團任正非善于發(fā)表檄文和演講，每次都能平地起驚雷，讓華為八萬(wàn)多員工醍醐灌頂，也會(huì )在社會(huì )上產(chǎn)生強大的“漣漪”，足見(jiàn)任正非文化制勝領(lǐng)導力的巨大影響力。

以下我們就分別介紹四位優(yōu)秀企業(yè)家各自表現突出的領(lǐng)導力內涵，從中探索出一些適合中國企業(yè)和企業(yè)家可以借鑒的領(lǐng)導力管理模式。

海爾張瑞敏：管理模式創(chuàng )新領(lǐng)導力

包括英特爾總裁葛洛夫在內，一些國外的企業(yè)家曾經(jīng)誠懇地分析過(guò)中國的企業(yè)現狀。他們認為：華人這個(gè)民族對財富幾乎有一種與生俱來(lái)的創(chuàng )造力，但華人似乎對組織的運作缺乏足夠的熱情與關(guān)注。在這方面，張瑞敏無(wú)疑是個(gè)例外。對于組織的運作，他是超乎尋常的熱情與關(guān)注，近些年他一直潛心推進(jìn)海爾的“人單合一”的管理模式革命。這種模式的創(chuàng )新之處在于，將海爾的組織結構從傳統的管理者在上、員工在下的正三角，轉為為員工在上、管理者在下的倒三角，員工成為企業(yè)運行的推動(dòng)者，管理者則從發(fā)號施令者變?yōu)橘Y源支持者。而作為市場(chǎng)團隊，自主經(jīng)營(yíng)體縱向和資源支持平臺形成一體化，橫向和研發(fā)團隊形成一體化，從而形成縱橫一體化的矩陣經(jīng)營(yíng)體系。

張瑞敏認為，管理中國企業(yè)只能用中國式的管理模式。他制定的公式是：日本管理(團隊意識和吃苦精神)+美國管理(個(gè)性舒展和創(chuàng )新競爭)+中國傳統文化中的管理精髓=海爾管理模式。他把實(shí)現管理的“最高層次自主管理”作為自己的目標，說(shuō)：“海爾的管理并不是為了達到某個(gè)數字標準，而是提升整個(gè)企業(yè)的凝聚力，增強每個(gè)職工的責任感?！?

了解海爾的人往往認為：只要張瑞敏在海爾，海爾就盡可放心?？蓮埲鹈魠s說(shuō)：“并非如此。我在海爾與海爾一定健康發(fā)展不能簡(jiǎn)單劃等號。你可能把企業(yè)做上去，你又可能把它做垮，成也蕭何，敗也蕭何，這種事例不單中國，在世界上也舉不勝舉。一著(zhù)不慎，企業(yè)就可能垮在自己手上?！币簿褪沁@個(gè)原因，他只能讓自己永遠不停地跋涉著(zhù)。

聯(lián)想柳傳志：接班人培養領(lǐng)導力

柳傳志先生再一次將聯(lián)想集團的擔子全部交給了楊元慶，這位老帥在2年前老驥伏櫪，重掌聯(lián)想大旗，而現在柳傳志將業(yè)績(jì)各項指標一路看好的情況下選擇了“隱退”，柳傳志在接班人的培養方面可謂煞費了一番苦心。從將聯(lián)想一拆為二，分別交給楊元慶和郭為之后，柳傳志又陸續物色到了聯(lián)想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡等年輕人來(lái)各自負責一塊相對獨立的業(yè)務(wù)，五大少帥各顯其能，依然形成了聯(lián)想系強大的接班人體系。

在企業(yè)接班人培養方面，柳傳志謀劃深遠，目前，聯(lián)想集團董事局主席楊元慶、神州數碼總裁郭為、聯(lián)想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡，五大少帥均受到柳傳志的重視。以前媒體所稱(chēng)楊元慶作為接班人，實(shí)際上只是在聯(lián)想集團如此，究竟誰(shuí)會(huì )成為整個(gè)聯(lián)想系的“大家長(cháng)”，雖然外界猜測頻頻，但是柳傳志對此仍是保持緘默。不過(guò)，柳傳志承認，他確實(shí)一直在思考“聯(lián)想大家庭”的接班問(wèn)題，但還需要一段時(shí)間考慮。至于接班人的選擇標準，他認為應該是德才兼備，但在“德”方面應該有更高的要求，心胸要寬。柳傳志對德的理解是把企業(yè)利益放在第一位，而且最重要的是“接班人要把聯(lián)想的事業(yè)看成自己的事業(yè)來(lái)做”。而柳傳志對“才”的理解是，需要有很強的學(xué)習能力?！澳梦易约簛?lái)說(shuō)，以前是一個(gè)科學(xué)院的技術(shù)人員，后來(lái)學(xué)會(huì )做企業(yè)，在這個(gè)過(guò)程中，要先學(xué)會(huì )什么是市場(chǎng)，如何做客戶(hù)，如何做銷(xiāo)售，打一仗有一個(gè)總結?！绷鴤髦緦ψ约哼x人方面頗為自信?！皸钤獞c接班聯(lián)想集團，郭為接手神州數碼，迄今都是很成功的?！彼f(shuō)，“新的三家公司現在的開(kāi)頭也不錯，以后大家還可以繼續往下瞧?！?SPAN lang=EN-US>

不過(guò)，柳傳志仍然認為當前企業(yè)最大的問(wèn)題，還是人才不夠。對此，他特別強調，聯(lián)想是個(gè)模子，但不是固定不變的模子，而是會(huì )根據人才進(jìn)行變化的模子。他以趙令歡為例，在五大少帥中，趙是唯一一個(gè)不是從聯(lián)想內部提拔培養出來(lái)的，是典型的海歸派，其班子內也大多擁有海外背景。

TCL李東生：國際化戰略領(lǐng)導力

李東生很喜歡“鷹的重生”這個(gè)故事，在那篇同題的文章中他寫(xiě)到：“作為世界上壽命最長(cháng)的鳥(niǎo)類(lèi)，鷹一生的年齡可達70歲，但要活那么長(cháng)，它在40歲時(shí)必須做出困難卻重要的決定，就是用150天左右的時(shí)間經(jīng)歷一場(chǎng)痛苦的蛻變，打脫自己的喙，拔掉老化的趾甲，當新的趾甲長(cháng)出來(lái)后，再用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。當新的羽毛長(cháng)出，鷹重新開(kāi)始飛翔，重新再度過(guò)30年的歲月?！乙呀?jīng)痛下決心要通過(guò)重新推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng )新來(lái)真正改變內部一切阻礙企業(yè)發(fā)展的行為和現象?！谄髽I(yè)的生命周期中，有時(shí)候我們必須做出困難的決定，開(kāi)始一個(gè)更新的過(guò)程。我們必須把舊的、不良的習慣和傳統徹底拋棄，可能要放棄一些過(guò)往支持我們成功而今天已成為我們前進(jìn)障礙的東西，使我們可以重新飛翔。這次蛻變是痛苦的，對企業(yè)，對全體員工，對我本人都一樣。但為了企業(yè)的生存，為了實(shí)現我們發(fā)展目標，我們必須要經(jīng)歷這場(chǎng)歷練!像鷹的蛻變一樣，重開(kāi)啟我們企業(yè)新的生命周期?！?SPAN lang=EN-US>

除了積極向上游產(chǎn)業(yè)鏈延伸之外，產(chǎn)品本身，TCL多媒體也進(jìn)一步強化新品研發(fā)和技術(shù)創(chuàng )新，在LED和互聯(lián)網(wǎng)電視領(lǐng)域，取得了多項國際專(zhuān)利。以顯示終端為核心、垂直一體化整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈的戰略布局也已浮出水面。

通訊產(chǎn)業(yè)，在與阿爾卡特度過(guò)艱難的磨合期之后，TCL手機積極吸納對方在技術(shù)、設計、品質(zhì)方面的長(cháng)處，結合自己的優(yōu)勢，開(kāi)發(fā)出多款性?xún)r(jià)比頗高的產(chǎn)品，到2010年第二季度，整體銷(xiāo)量已躍升至全球第七位。

李東生說(shuō)，“中國市場(chǎng)其實(shí)很早就與全球同步，很多產(chǎn)業(yè)的競爭已經(jīng)比海外市場(chǎng)還要慘烈，利潤比海外低很多，生存壓力也相應扼殺了我們產(chǎn)業(yè)的創(chuàng )新能力。而要和國際一流的企業(yè)在同一個(gè)市場(chǎng)比拼，就要求中國企業(yè)具備很強的能力和更廣闊的視野，而這個(gè)能力和視野在國內市場(chǎng)無(wú)法得到?！?SPAN lang=EN-US>

華為任正非：文化制勝領(lǐng)導力

任正非行武出身，卻有著(zhù)一般人難以匹敵的宣教領(lǐng)導力。他的宣教既不像枯燥乏味的思想教育，也不像按部就班的課堂教學(xué)，而是在樸實(shí)無(wú)華中閃爍著(zhù)智慧、生動(dòng)和樂(lè )趣。而且，他的宣教并非漫無(wú)目的的“才藝展示”，而是有針對性地對自己的戰略思路進(jìn)行解釋?zhuān)瑢局写嬖诘膯?wèn)題進(jìn)行適度的矯正。

如果我們把華為比作一列高速行駛的列車(chē)，那《華為基本法》就可以視為任正非為這趟列車(chē)精心鋪設的軌道。通過(guò)這個(gè)軌道，任正非巧妙地將一己之謀、一己之力，轉化成了全公司八萬(wàn)多名員工共同奮斗的方向和目標。

現代企業(yè)間的競爭已不再是單一產(chǎn)品、服務(wù)或品牌的競爭，而是整條供應鏈的競爭。特別是對像華為這樣處于激烈競爭環(huán)境下的高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)，流程管理水平的高低，就足以決定外部競爭能力的高下。

華為的發(fā)展速度很快，但任正非不希望是低效率的外延式的擴張，而是希望“人員的增長(cháng)要低于產(chǎn)值和利潤的增長(cháng)”，希望是通過(guò)內部挖潛、提高效率來(lái)實(shí)現效益的增長(cháng)，同時(shí)又“不能讓雷鋒吃虧”。那怎么辦呢?“減人、增效、漲工資”三個(gè)精煉的詞匯，就說(shuō)明了任正非想要追求的一切。在前所未遇的困難面前，在重大變革推進(jìn)的關(guān)鍵環(huán)節，人們總是習慣性地表現出畏懼、逃避甚至是抵制。每當遇到這種情況，任正非總是會(huì )在恰當的時(shí)機“跳”將出來(lái)，用生動(dòng)的語(yǔ)言向大家解釋?zhuān)悦篮玫那熬敖o大家打氣?！盁凰赖镍B(niǎo)是鳳凰”便是一例，它被用來(lái)肯定一位在“內部集體大辭職”后被“發(fā)配”到山東，然后又忍辱負重、積極開(kāi)拓并最終創(chuàng )造了輝煌業(yè)績(jì)的市場(chǎng)部經(jīng)理的感人事跡。多年來(lái)，任正非所提出的口號往往都很實(shí)在，因此常有人說(shuō)是“灰色的”。但是，華為的員工們都覺(jué)得很親切、很現實(shí)，于是就跟著(zhù)做了起來(lái)。這些宣教的效果經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的積累、沉淀與疊加，就在潛移默化之中影響了員工的精神面貌，確保了華為的健康發(fā)展，并逐漸形成了華為的企業(yè)文化，而這正是任正非所想要的。