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企業(yè)戰略成功有賴(lài)領(lǐng)導力

人們常說(shuō)，如果沒(méi)有一支具備適當能力且各司其職的企業(yè)領(lǐng)導團隊，即使有再好的發(fā)展戰略，企業(yè)也會(huì )失敗。許多企業(yè)發(fā)現，一到開(kāi)始實(shí)施戰略的時(shí)候，企業(yè)就陷入困境。雖然企業(yè)在所經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)領(lǐng)域中尋找到了機會(huì )，卻只能看著(zhù)最終結果達不到預期目標而束手無(wú)策。很少有企業(yè)能夠弄清楚個(gè)中原因。錯誤估計實(shí)力、資產(chǎn)配置不當、執行力度不夠，這些都會(huì )影響企業(yè)戰略目標的實(shí)現。雖然有些著(zhù)名公司能夠正視這些問(wèn)題，但據我們所知，很少有企業(yè)重視實(shí)施新戰略所必需的領(lǐng)導能力，更不用說(shuō)將領(lǐng)導力視為戰略起點(diǎn)。這種疏忽導致企業(yè)戰略實(shí)施結果令人大失所望。

大膽的戰略常常要求在多條戰線(xiàn)上取得突破，因此，企業(yè)若想獲得戰略成功，就需要在各個(gè)層面都擁有強勢和有力的領(lǐng)導。好的管理者能兌現承諾，實(shí)現可預期的結果，并偶爾能有所提高，而領(lǐng)導者則具備實(shí)現業(yè)績(jì)突破的開(kāi)拓能力，通過(guò)推出新產(chǎn)品、開(kāi)拓新市場(chǎng)或以更快的速度和更低的成本實(shí)現更好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，從而開(kāi)創(chuàng )前所未有的新局面。企業(yè)領(lǐng)導力遠不只是位居高層的優(yōu)秀男女。領(lǐng)導力包括企業(yè)內能夠實(shí)現業(yè)績(jì)突破的各級員工的開(kāi)拓能力。如要進(jìn)行一宗并購交易，需要遍布企業(yè)的各業(yè)務(wù)單位及職能部門(mén)的領(lǐng)導，以整合最佳做法，產(chǎn)生協(xié)同效應，同時(shí)努力維持正常的運營(yíng)。另外，并購雙方的各級領(lǐng)導者不能把合并僅僅看作是技術(shù)層面的工作，而更要鼓舞員工士氣，朝著(zhù)更高的目標前進(jìn)。

隨著(zhù)戰略維度和相應戰略舉措的增加，領(lǐng)導壓力也相應增加。越是業(yè)績(jì)好的企業(yè)，特別是那些志向遠大的企業(yè)，反而越難滿(mǎn)足在領(lǐng)導力方面的要求，這并不奇怪。當然，業(yè)績(jì)差的企業(yè)在領(lǐng)導能力方面也相當匱乏。企業(yè)的目標越高，或企業(yè)在戰略方向上的轉型越激進(jìn)，其領(lǐng)導力的差距就越大。這一規律對績(jì)優(yōu)企業(yè)和績(jì)差企業(yè)同樣適用。雖然大多數企業(yè)都承認領(lǐng)導力很重要，但很少有人能準確評估在領(lǐng)導力上的差距。更少有人能夠建立一套機制，在適當的時(shí)候培養具備適當能力的適當數量的領(lǐng)導者，以備不時(shí)之需。

如果企業(yè)根據現有的領(lǐng)導者數量來(lái)確定實(shí)現某一戰略目標，如擴大現有業(yè)務(wù)或開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)所需要的領(lǐng)導者數量，那么就會(huì )發(fā)現領(lǐng)導數量的差距，而且企業(yè)必須解決這個(gè)問(wèn)題。即便企業(yè)擁有足夠的領(lǐng)導者，這些領(lǐng)導者在能力上也可能存在不足。如果沒(méi)有在戰略舉措推行前系統地評估領(lǐng)導力，就會(huì )導致高層管理人員在最后一刻還在忙于彌補差距，這會(huì )造成嚴重后果。從短期來(lái)看，企業(yè)在推行新戰略時(shí)如果沒(méi)有找好合適的領(lǐng)導者，那么現有領(lǐng)導者就會(huì )被迫承擔更多的責任。這些領(lǐng)導者要應對新的挑戰，他們的日常工作量必然增加，做其他工作的時(shí)間就會(huì )相應減少。通常，他們會(huì )放棄那些成效不易界定的工作，如員工發(fā)展，因為這類(lèi)工作的成效不會(huì )立即顯現。

如果企業(yè)給現有領(lǐng)導者壓上過(guò)多的工作負荷，則他們的整體效率就會(huì )急劇下降。所以從一開(kāi)始，這種取舍就已經(jīng)危及到戰略目標的實(shí)現。而在這種情況下仍然執行戰略的企業(yè)，要么以為靠這種次優(yōu)的領(lǐng)導層也能實(shí)現目標，要么以為只要實(shí)現部分原定目標就能獲得相應比例的戰略?xún)衄F值。這兩種想法可能都犯了致命的錯誤：一著(zhù)走錯，滿(mǎn)盤(pán)皆輸。從長(cháng)期來(lái)看，如果領(lǐng)導力差距長(cháng)期存在，無(wú)疑會(huì )導致領(lǐng)導者數量與質(zhì)量的下降。企業(yè)進(jìn)入一個(gè)惡性循環(huán)，優(yōu)秀的領(lǐng)導者要么工作負荷過(guò)大，要么疲于應付各種臨時(shí)任務(wù)，因此沒(méi)有時(shí)間來(lái)培養年輕人才?？傆幸惶?，當他們要交權的時(shí)候，就只能面對一群經(jīng)驗不足、準備也不足的接班人。這種惡性循環(huán)如果不加以遏制，就可能最終使企業(yè)的核心業(yè)務(wù)與戰略發(fā)展岌岌可危。

總之，戰略不會(huì )平白無(wú)故地成功，領(lǐng)導力的強弱往往決定了企業(yè)在面對重大機遇時(shí)是勞而無(wú)功還是碩果累累。高層管理者必須評估企業(yè)的領(lǐng)導力差距，并找到在短期、中期和長(cháng)期內彌補差距的方法。更為理想的是，企業(yè)應該將領(lǐng)導力建設與戰略制定相結合，根據領(lǐng)導者的綜合能力給他們提供人盡其才的機會(huì )。