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| 企業(yè)軟實(shí)力：用更少實(shí)現更多 | |
企業(yè)軟實(shí)力：用更少實(shí)現更多 鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論指出，資源整合是企業(yè)軟實(shí)力的唯一使命定位，企業(yè)不在于擁有或點(diǎn)有多少資源，而在于企業(yè)能隨時(shí)隨地需按照自己的意愿整合資源。軟實(shí)力經(jīng)營(yíng)的特征是從“無(wú)”到有，從少到多，成本最低，效率最高，價(jià)值最新，回報最久。 按照鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論的闡述，企業(yè)軟實(shí)力是企業(yè)中最具價(jià)值的關(guān)鍵少數，這個(gè)關(guān)鍵少數可少到濃縮成一個(gè)圓點(diǎn)――企業(yè)的核心價(jià)值，并深藏于企業(yè)蕓蕓眾生中，乃至大隱無(wú)形。 西方學(xué)者做過(guò)一個(gè)比喻：管理就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分，占1/3，大體相當于管理組織、制度、技術(shù)、手段和方法等有形管理；隱在水中部分，占2/3，大體相當于組織成員的價(jià)值觀(guān)念、人際關(guān)系、文化傳統、風(fēng)俗習慣等無(wú)形管理。傳統管理更多地著(zhù)眼于占1/3比重的有形管理，企業(yè)文化著(zhù)眼于占2/3比重的無(wú)形管理。 進(jìn)一步解剖，企業(yè)文化就像一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分，占3/4，大體相當于企業(yè)文化的物質(zhì)文化、行為文化、制度文化等有形的企業(yè)文化；隱在水中部分，占1/4，大體相當于企業(yè)的核心理念等無(wú)形的道。一般人比較看重露在水面3/4的企業(yè)文化部分，卻忽視了隱藏在水下、僅占1/4、起決定作用的的核心理念。這個(gè)劃分也比較符合80/20法則，核心理念在企業(yè)文化體系中屬于起核心作用的關(guān)鍵少數，也是決定企業(yè)軟實(shí)力的最關(guān)鍵因素。 高瞻遠矚公司的核心價(jià)值基礎穩如盤(pán)石，不會(huì )隨著(zhù)時(shí)代的風(fēng)潮變異；在某些情況下，核心價(jià)值經(jīng)歷百余年而一成不變。高瞻遠矚公司的基本目的、生存原因可以作為千百年的指路明燈，就像地平線(xiàn)上恒久不變的星星一樣。企業(yè)生存管理專(zhuān)家、企業(yè)未來(lái)生存管理思想創(chuàng )立者鄧正紅先生認為，越是有價(jià)值的東西，它在全局中所占的物質(zhì)分量越少，甚至可以濃縮到一個(gè)圓點(diǎn)，企業(yè)軟實(shí)力的價(jià)值也在這里，企業(yè)軟實(shí)力是企業(yè)最具價(jià)值的關(guān)鍵少數，所以企業(yè)要倍加呵護，特別珍惜。 可口可樂(lè )的成功讓許多競爭者羨慕和忌妒。近百年來(lái)，總有一些化學(xué)家費盡心機試圖破譯可口可樂(lè )的配方，卻又總是徒勞無(wú)獲。曾經(jīng)有兩位德國的科學(xué)家宣布，他們經(jīng)過(guò)長(cháng)期研究分析，解開(kāi)了可口可樂(lè )配方的秘密。這兩位專(zhuān)家還在一本名叫《大眾飲食誤解詞典》的新書(shū)里列出了可口可樂(lè )配方的原料，稱(chēng)可口可樂(lè )中99.5%的成分不過(guò)是含有二氧化碳和蔗糖的汽水。而其中起關(guān)鍵因素的物質(zhì)是一種香料混合劑。它雖然只有極小的含量，卻能產(chǎn)生可口可樂(lè )所具有的獨特味道。這種香料的成分包括野豌豆、生姜、含羞草、桔樹(shù)葉、不包含可卡因的吉柯葉、桂樹(shù)和香子蘭皮等，再加上可可、咖啡等的提煉物，進(jìn)而構成了一種混合劑。不過(guò)，這兩位專(zhuān)家在書(shū)里并沒(méi)有交代將這些原料配制在一起的方法。 對此，可口可樂(lè )公司的發(fā)言人巴里斯予以否認，并稱(chēng)之為純屬胡編亂造。巴里斯說(shuō)，“想要揭開(kāi)配方秘密的人不少，但沒(méi)有人成功?？煽诳蓸?lè )的配方依然十分安全地鎖在公司的保險柜里?！睂?zhuān)家們都知道可口可樂(lè )的絕大部分是水，而最關(guān)鍵的配料可能還不到總量的1%。但近一個(gè)世紀來(lái)，人們卻無(wú)法破解這1%的核心物質(zhì)。正是靠著(zhù)這1%，可口可樂(lè )才能夠一直保持著(zhù)自己的獨特口味。 1984年，可口可樂(lè )曾計劃修改配方，推出一種新型可樂(lè )飲料，并為此投入了大筆資金做廣告宣傳。但是，后來(lái)又放棄了，仍然繼續采用老配方生產(chǎn)。關(guān)于可口可樂(lè )配方被破解的消息，公司不以為然，說(shuō)這已經(jīng)是第六次大規模的新聞炒作了。另外，即便是破譯了配方，就能生產(chǎn)出真正的可口可樂(lè )？ 可口可樂(lè )這項產(chǎn)品如今早已不是一種簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，在這項產(chǎn)品中所包含的文化內涵也很重要?？煽诳蓸?lè )早已成為充滿(mǎn)青春活力的美國文化的代名詞，誰(shuí)宣稱(chēng)他能生產(chǎn)出同可口可樂(lè )一樣的產(chǎn)品，人們也不會(huì )相信。目前，美國人每年人均喝可口可樂(lè )400杯，香港人每年每人消費可口可樂(lè )170杯，中國內地每人的年消費量為7杯，占中國碳酸飲料市場(chǎng)份額的30%-40%，中國市場(chǎng)為可口可樂(lè )全球第六大市場(chǎng)，百事可樂(lè )在中國的市場(chǎng)份額不到可口可樂(lè )的一半。 可口可樂(lè )無(wú)疑是世界頭號飲料巨頭。 對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其內部和外部總是存在著(zhù)各種豐富的資源，能否整合好這些資源，對其加以合理、有效地利用，并充分發(fā)揮其優(yōu)勢和作用，對于企業(yè)的生存和發(fā)展往往起到十分關(guān)鍵的作用。鄧正紅認為，企業(yè)軟實(shí)力某種意義上是企業(yè)一種特定的資源和能力，成功的企業(yè)之所以成功，一個(gè)重要的原因就是善于用其最有價(jià)值的東西去整合其內外部資源。 企業(yè)是一組資源的集合體，企業(yè)之間的競爭就是圍繞著(zhù)資源的爭奪與利用來(lái)展開(kāi)的。從一定意義上來(lái)說(shuō)，做企業(yè)就是對各種資源的整合。因此，一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)地位，不僅取決于其所擁有資源的數量與質(zhì)量，更取決于其對資源的利用效率。前者是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的必要條件，但它與企業(yè)的市場(chǎng)地位并不成正比，否則就不會(huì )出現以少博多、以弱勝強的現象；而后者才是維持企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，是以弱勝強的真正原因，也是企業(yè)管理效率的集中體現。所以，在激烈的市場(chǎng)競爭中，善于整合內外部資源，這是企業(yè)贏(yíng)得競爭加快發(fā)展的必由之路，是一種投資少、見(jiàn)效快的關(guān)鍵措施。系統論認為，局部最優(yōu)不能保證系統最優(yōu)。用軟實(shí)力整合資源的目的就是要使現有和潛在的資源相互配合與協(xié)調，使之達到整體最優(yōu)。 高層次的企業(yè)軟實(shí)力表現為持續的企業(yè)創(chuàng )意，企業(yè)軟實(shí)力就像一個(gè)“點(diǎn)子庫”、“創(chuàng )意庫”，一旦發(fā)現潛在需求，就可隨“心”所“意”整合資源，達到“紅雨隨心翻作浪，青山著(zhù)意化為橋”的軟實(shí)力經(jīng)營(yíng)境界。 縱觀(guān)世界保持領(lǐng)先的企業(yè)，都有一個(gè)重要的共同特征：他們都靠創(chuàng )意而成功。而支撐他們持續創(chuàng )意的基礎就是強大的企業(yè)軟實(shí)力。隨著(zhù)經(jīng)濟全球化的深入發(fā)展，企業(yè)競爭的時(shí)空已經(jīng)從上個(gè)世紀90年代的信息時(shí)代走入21世紀的創(chuàng )意時(shí)代。企業(yè)光靠新資本、新材料、新技術(shù)的追求已經(jīng)不夠。腦力競爭成為未來(lái)趨勢，人才成為企業(yè)未來(lái)制勝的關(guān)鍵。今天創(chuàng )意已成為最重要的經(jīng)濟投入，知識成為創(chuàng )造、制作、買(mǎi)賣(mài)的首要成分。 創(chuàng )新是企業(yè)軟實(shí)力的靈魂，資源整合能否達到以更少實(shí)現更多，關(guān)鍵在于創(chuàng )新性整合。創(chuàng )新既是理念，又是行動(dòng)，更是能力。企業(yè)長(cháng)期堅持創(chuàng )新所彌漫的經(jīng)營(yíng)氛圍，就是企業(yè)軟實(shí)力的特質(zhì)。創(chuàng )新要求企業(yè)在同質(zhì)化時(shí)代脫穎而出，希望企業(yè)快速找到成功的捷徑，創(chuàng )新要求企業(yè)重新整合企業(yè)內外資源，好的產(chǎn)品要長(cháng)期表現優(yōu)越，必須注重持續創(chuàng )新。 在知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)的發(fā)展與競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)的創(chuàng )新能力。因此，知識經(jīng)濟時(shí)代企業(yè)間的競爭是企業(yè)創(chuàng )新能力的競爭，即創(chuàng )新能力的競爭歸根到底又是企業(yè)在知識的生產(chǎn)、占有和有效利用方面的競爭。只有通過(guò)堅持不懈地進(jìn)行創(chuàng )新，企業(yè)才能把已有的和可利用的知識資源轉化為現實(shí)的生產(chǎn)力，轉化為實(shí)實(shí)在在的競爭優(yōu)勢。與此同時(shí)，新的知識資源又被源源不斷地生產(chǎn)出來(lái)，從而又進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng )新。 軟實(shí)力經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的創(chuàng )新是系統的、持續的，在知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)將逐步實(shí)現網(wǎng)絡(luò )化、信息化和國際化，信息傳播交流速度加快。這使得技術(shù)擴散更加迅速，一個(gè)企業(yè)的創(chuàng )新在某一區域的短期存在是有可能的，但長(cháng)期存在已難以有效維持。其他企業(yè)可以利用創(chuàng )新成果的外部經(jīng)濟效應，進(jìn)行相應的模仿或進(jìn)一步創(chuàng )新，致使企業(yè)因創(chuàng )新帶來(lái)的收益期較短，收益量減少，比較優(yōu)勢喪失。同時(shí)，新技術(shù)不斷涌現，技術(shù)生命周期不斷縮短。這在客觀(guān)上要求企業(yè)必須不斷進(jìn)行創(chuàng )新，使自己的產(chǎn)品具有競爭力，形成企業(yè)自身產(chǎn)品的優(yōu)勢。 企業(yè)軟實(shí)力整合資源，遵循“三效”原則，即效能、效率、效用三者缺一不可，其產(chǎn)出遠遠大于投入，因此具有以少博多、以弱勝強的特點(diǎn)。資源整合的能效又取決于企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)大環(huán)境，在于是否形成了完備的產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)業(yè)鏈上各個(gè)環(huán)節是否結成了穩定的分工協(xié)作關(guān)系。分工越明確、職責越清晰，就越能做深做專(zhuān)，產(chǎn)業(yè)鏈條的整體協(xié)同優(yōu)勢也能發(fā)揮到極致，產(chǎn)業(yè)的效率也就越高，產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢也就越強。 在現實(shí)環(huán)境下，企業(yè)應重新審視自己所參與的價(jià)值鏈過(guò)程，在有限的資源條件下，從增值與成本的比較中，迫切需要將原有的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)等環(huán)節，進(jìn)行重新設計和組合，將資源集中于特定的點(diǎn)，僅保留關(guān)鍵的環(huán)節，而將其他環(huán)節虛擬化，即減少投入或放棄某些環(huán)節，利用合作伙伴共同完成整個(gè)價(jià)值鏈的全過(guò)程。企業(yè)通過(guò)多種方式進(jìn)行整合彌補，以最大效率地發(fā)揮企業(yè)資源，迅速增強企業(yè)核心生存力。 軟實(shí)力狀態(tài)下的資源整合，集中體現在各利益主體之間的協(xié)同合作，因此，企業(yè)價(jià)值鏈的分解縮短應該成為一種經(jīng)營(yíng)戰略，多家企業(yè)在一個(gè)完整的價(jià)值鏈中，各自選取能發(fā)揮自己最大比較優(yōu)勢的環(huán)節，攜手合作，共同完成價(jià)值鏈的全過(guò)程，從而最大幅度地降低經(jīng)營(yíng)成本，實(shí)現更高的增值效益。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心，是用最小的投入獲得最大收益。價(jià)值鏈的分解縮短能保證企業(yè)獲得最大的投入產(chǎn)出比。 同時(shí)，企業(yè)要注意加強內部資源配置的合理化，統一使用所有資源，并注意各部門(mén)、各環(huán)節的協(xié)調一致，從而加大了資源的利用率，減少了企業(yè)內部的不經(jīng)濟；合理的利用外部資源，優(yōu)化企業(yè)外部環(huán)境，減少企業(yè)外部的不經(jīng)濟，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。 | |
| 來(lái)源： 時(shí)間：2014/09/11 |  |
