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普希爾定律：再好的決策也經(jīng)不起拖延

摘自：管理的常識

導讀：不管任何行業(yè)，在其他條件相同的情況下，速度最快的公司將會(huì )在市場(chǎng)中勝出。幾乎所有行業(yè)的領(lǐng)軍者中，速度是一個(gè)決定性的影響要素，即使不是唯一要素。事實(shí)上，所有的商業(yè)活動(dòng)可以歸結為兩個(gè)簡(jiǎn)單的事：做決策和執行。企業(yè)的成功就取決于它是否在這兩件事上都有保持快速。

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01?普希爾定律

A?J?S公司副總裁普希爾認為，在做出一項正確的決策之前，速度是關(guān)鍵。即使是一項好的決策，如果不能在公司中迅速形成共識，也等同于虛有。這就是著(zhù)名的普希爾定律，簡(jiǎn)而言之：再好的決策也經(jīng)不起拖延。

這個(gè)時(shí)代，是個(gè)比速度的時(shí)代。凡是在某些行業(yè)內的領(lǐng)跑者，都具有迅速做出一項正確決策的能力。

谷歌董事長(cháng)埃里克?施密特（Eric Schmidt）經(jīng)常從一開(kāi)始就決定做出決策的截止時(shí)間，即使他不能單方面地做出重大的選擇，但是會(huì )確保在一個(gè)特定的時(shí)間內做出決策。在他的領(lǐng)導下，Google業(yè)績(jì)迅速增長(cháng)，股價(jià)突破500美元大關(guān)。因此他與創(chuàng )始人謝爾蓋?布林(Sergey Brin)、拉里?佩奇(Larry Page)共同被譽(yù)為創(chuàng )造硅谷神話(huà)的“三駕馬車(chē)”。

“快速決策、快速行動(dòng)”也是扎克伯格在臉書(shū)成立之初的管理策略， 面對“社交網(wǎng)站”這個(gè)足以帶動(dòng)全球性革命的idea的時(shí)候，Winklevoss兄弟遲遲不肯動(dòng)手，而扎克伯格選擇了像瘋狗一般地執行,他要求公司快速決策以便盡快發(fā)布產(chǎn)品。在扎克伯格看來(lái)，要驗證決策的正誤，就必須把產(chǎn)品放到真實(shí)的環(huán)境中，得到真實(shí)的用戶(hù)反饋，才能不斷改進(jìn)出真正符合用戶(hù)需要的好產(chǎn)品，而這一切的前提是“快速決策”。

英雄所見(jiàn)略同：亞馬遜創(chuàng )始人兼CEO貝佐斯在2017年致股東信中說(shuō)，“不要讓外界把你變成‘Day 2’公司，快速決策以及從客戶(hù)產(chǎn)出考慮問(wèn)題是避免企業(yè)陷入停滯的關(guān)鍵。第二天則是停滯，隨之而來(lái)的是無(wú)關(guān)緊要，然后是痛苦的衰落，隨之死亡，這就是我為什么說(shuō)我們總是需要保持在第一天。”
????正是這種迅速決策的能力，才成就了許多行業(yè)的領(lǐng)軍人物的偉大事業(yè)。

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02?快速做出決策的藝術(shù)

在公司中，做出決策并不斷重新決策的過(guò)程浪費了不可估量的時(shí)間。快速決策絕不是倉促決策，而是有跡可循的。

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篩選需要把握速度的決策

如果你每次做決策的習慣是在一開(kāi)始就思考：這個(gè)決策值得花費的時(shí)間和精力，需要哪些人參與，什么時(shí)候可以找到答案，那你就具備了把握速度的第一個(gè)重要因素。

并不是說(shuō)所有的決策都要快，還有以下幾種情況則不需要一味追求速度。一類(lèi)是更復雜、更重要的決策，它們需要等待獲取足夠多的信息；一類(lèi)決策一旦做出就不能輕易逆轉，或者輕率的決定會(huì )帶來(lái)毀滅性的損失；還有一些決策不需要立刻做出，且不會(huì )影響到下級部門(mén)正常運作。

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從團隊中快速獲取決策

需要注意的是，獲取速度并不意味著(zhù)領(lǐng)導者需要自上而下做出所有決策。快速做出好決策的藝術(shù)在于，你能從你的團隊中獲取意見(jiàn)和觀(guān)點(diǎn)促成決策，同時(shí)保證所有員工的意見(jiàn)都已經(jīng)考慮其中。但這并不是說(shuō)要在取得所有團隊成員的同意，被所謂的共識綁架。實(shí)際上，團隊意見(jiàn)的作用在于幫助你更快地做出決策，并且達到雙贏(yíng)。

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適時(shí)抉擇出最后的決策

知道什么時(shí)候結束辯論并作出決定也是一門(mén)藝術(shù)。當辯論雙方都有好的論據并且情緒高漲的時(shí)候，許多領(lǐng)導人都不愿意做出決策。我們當然希望團隊能在恰當的時(shí)候自己做出決策。但是，當人們知道自己承擔著(zhù)做出決策的責任的時(shí)候，會(huì )極大地警惕。這時(shí)，你就需要使用“CEO特權”，做最后的決策。只要你能謹慎使用你的特權，能夠有邏輯地闡述你的決策并宣布它，實(shí)際上，你可以使你的員工更加舒適，并且對你產(chǎn)生更多信任。

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03?盡快執行決策的方法

許多人會(huì )花大量時(shí)間改善他們的工作效率機制和待辦事項列表。但是，對于團隊和企業(yè)而言，盡可能快地執行計劃才是最重要的。以下是快速執行決策的幾個(gè)方法：

挑戰時(shí)間

雖然不是說(shuō)所有事情都要立即執行，但是對于關(guān)鍵節點(diǎn)的事情，挑戰截止日期是十分有用的。我們只需要養成習慣，每次問(wèn)自己一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題：為什么不能更加早點(diǎn)完成？如果能把提問(wèn)這個(gè)問(wèn)題作為一個(gè)習慣，對組織的速度將有重大影響。

這個(gè)方法無(wú)疑要從每個(gè)員工自身開(kāi)始形成，最好是從可以影響他人行為的較高職位的員工開(kāi)始。作為一個(gè)領(lǐng)導者，你希望他們可以把“我想做的事”變成“我們想做的事”，這樣想法才能得到貫徹執行。

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發(fā)現并消除依賴(lài)關(guān)系

消除依賴(lài)關(guān)系的重要一點(diǎn)在于確保員工在采取下一步措施時(shí)沒(méi)有相互等待。沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴格訓練的人對于沒(méi)有按時(shí)完成任務(wù)會(huì )有一種奇怪的解釋?zhuān)?，你做完那件事，我就可以做這個(gè)了；或者當某件事情做好了，我才可以做這件事。你當然希望員工可以平行的工作。

我們可以看到，很多人會(huì )假設一些依賴(lài)性關(guān)系，實(shí)際上它們并不存在。作為一個(gè)領(lǐng)導者，你的工作就是識別工作中的依賴(lài)關(guān)系和非依賴(lài)關(guān)系，并根據事情的重要程度，決定它的截止日期。

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消除認知不足帶來(lái)的間接成本

Google開(kāi)過(guò)很多場(chǎng)有關(guān)識別企業(yè)應用程序身份與普通谷歌會(huì )員ID的會(huì )議，甚至成立了一個(gè)項目組來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。但這個(gè)問(wèn)題實(shí)在是太復雜了，每次會(huì )議的前30分鐘都用來(lái)重復說(shuō)明上次會(huì )議討論了什么。后來(lái)，他們意識到，這種由認知不足帶來(lái)的間接成本令人震驚。如果能在早期發(fā)現和解決項目中存在的認知問(wèn)題，就能夠消除90%的間接成本。

因此，我們需要隨時(shí)注意這些機會(huì )點(diǎn)。如果你能夠評估，就應該盡快把事情中的復雜誘因解決掉，這樣每件事情都會(huì )變得容易。

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充分利用競爭

談?wù)摳偁幨窃黾泳o迫感的有效方式。但是需要注意，作為領(lǐng)導，你需要判斷你的員工是否因為恐慌才變得快速，在這個(gè)判斷之上，競爭才會(huì )成為制造速度的有效工具。

聚集支持力量

基本上，一旦你做出決策，你就要說(shuō)服別人你是正確的，并促使他們把你希望達成的結果放到他們所有事項的高優(yōu)先級。

想要影響他人的決策和認知，最終還是和具體的人打交道。認識到這一點(diǎn)，你首先需要了解這個(gè)人，他們做什么工作，他們的成功如何衡量，他們關(guān)心什么，他們所關(guān)心的優(yōu)先事項等。然后問(wèn)自己：“你怎么能幫助他們得到想要的東西，同時(shí)幫助你得到你想要的東西？”

相反的是，不要粗暴的強迫別人，比如找他們老板或拿競爭來(lái)施壓。

很多人認為速度是質(zhì)量的敵人，但是實(shí)際上好與快是可以平衡的。不要讓你或你的組織以此為借口而失去勢頭。一旦這樣做了，你必然將失去競爭優(yōu)勢。

這是個(gè)最好的時(shí)代，也是個(gè)最壞的時(shí)代。當你做事的速度足夠快，執行力足夠強，你會(huì )深信：這的確是一個(gè)最好的時(shí)代。

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